دراسات وأبحاث

التطوير الأجايل للبرمجيات في إدارة الموارد البشرية

بقلم شفيع البيطار
مهندس معلوماتية

حقق استثمار التقنيات الحديثة لهندسة البرمجيات نجاحات مذهلة في العديد من المجالات، ومن بين هذه التقنيات منهجية تدعى أجايل، وهي تُستعمل في تطوير البرمجيات. سنتحدث في هذه المقالة عن هذه المنهجية، وعن استثمارها في إدارة الموارد البشرية.

منهجية تطوير أجايل للبرمجيات

منهجية أجايل هي أحد مفاهيم هندسة البرمجيات Software Engineering، وتعني النهج الذي يركز على التطوير التكراري والسريع للبرمجيات. يجري تحديد المتطلبات والحلول بالتعاون بين فرق العمل المتعددة المهام والذاتية التنظيم، بحيث يدعم هذا التعاون سرعة تقديم الخدمات للعملاء إضافة إلى زيادة الجودة والقدرة على التنبؤ وعلى الاستجابة السريعة للتغيير. تكون منهجية أجايل عادة مثالية في المشاريع الكبيرة أو التي لا تكون متطلبات العميل فيها واضحة ومحددة في بداية المشروع، أو في المشاريع التي تتغير متطلباتها باستمرار، أو التي يجب إنجازها بجودة عالية وخلال مدة قصيرة.

تقوم منهجية أجايل على ١٢ مبدأ موضحة في الشكل الآتي [1]

إدارة الموارد البشرية

تهدف إدارة الموارد البشرية إلى توفير العناصر البشرية اللازمة للمؤسسة، والعمل على تنمية قدراتها وكفاءتها. تؤدي إدارة الموارد البشرية نوعين من الوظائف [2]؛ الأول: وظائف إدارية تتمثل في التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة.

والنوع الثاني وظائف تنفيذية تتمثل في:

توفير الموارد البشرية الصالحة للعمل.
تدريب وتطوير الموارد البشرية.
تحفيز العاملين ماديًّا ومعنويًّا.
تحسين بيئة العمل.
رعاية العاملين والمحافظة على سلامتهم أثناء العمل.

إدارة الموارد البشرية وفق منهجية أجايل

نستعرض فيما يلي بعض المجالات التي تُستعمل فيها منهجية أجايل في إدارة الموارد البشرية.

منهجية أجايل في التوظيف

تتضمن مراحل تخطيط الموارد البشرية توفير حاجة المؤسسة من العمالة، ومقارنة احتياجات المنشأة المستقبلية (الطلب على الموارد البشرية) مع العرض المتوقع من القوى العاملة، وتقييم ومتابعة تنفيذ خطة الموارد البشرية. وتطبَّق خطط التعاقب لتلبية احتياجات المنشأة المستقبلية، وهي خير مثال على التفكير الطويل الأمد من القمة إلى القاعدة، والذي تم بموجبه اختيار الأفراد قبل سنوات لتولي الأدوار القيادية المهمة، وذلك أملًا في أن يكتسبوا ويطوروا قدراتهم وفق الخطة المرسومة. ولكن تبيَّن للشركات أنه عندما تصبح المناصب القيادية شاغرة، تكون احتياجاتها قد تغيرت! ولهذا السبب اعتمدت هذه الشركات على بيئة عمل تطبِّق منهجية أجايل في استثمار التقنيات الحديثة للعثور على المرشحين المناسبين للعمل وتتبعهم. مثال ذلك وحدة جنرال إلكتريك الرقمية الحديثة التي أُحدثت في سنة 2015 وعالجت موضوع ملء الوظائف الشاغرة، وكان ذلك بأن يعمل فريق من مختلف الأقسام الوظيفية معًا على كافة طلبات التعاقد، وهنا يمثل "مدير الموظفين" مصالح الأقسام المعنية التي تحتاج إلى متعاقدين مناسبين وبسرعة. ويتعاقب مديرو التوظيف على إدارة الفريق إذا كانوا يقومون بالتعاقد ويشرف "السكرم ماستر scrum master" أو "مدير السكرم" على تيسير العملية وإزالة العوائق. وللحفاظ على زخم العملية، يركز الفريق على الوظائف الشاغرة بعد إزالة كل العوائق إذ لا تتم مشاركة شروط الوظيفة إذا كان النقاش لا يزال جاريًا حول مواصفات المرشحين. ثم تُصنَّف الوظائف الشاغرة تبعًا للأولويات، ويركز الفريق على الأهم منها إلى أن تُستكمل. ويعمل الفريق على ملء عدة وظائف في الوقت نفسه ويتشارك أعضاؤه المعلومات بشأن مرشحين قد يكونون مناسبين لشغل مناصب أخرى. ويتابع الفريق دورته الزمنية لشغل المناصب ويتابع كل المناصب الشاغرة على لوحة كانبان Kanban المأخوذة من عالم البرمجة لمعرفة المعوقات والمشكلات.

منهجية أجايل في التدريب

تتضمن مراحل العملية التدريبية للموارد البشرية تحديد الاحتياجات التدريبية، ثم تصميم البرامج التدريبية، ثم تنفيذ وتقييم هذه البرامج. ولكن قد لا يكون لدى المديرين الكثيري الانشغال الوقت الكافي لإنجاز هذه الأعمال. أما الشركات التي تطبق منهجية أجايل فهي تستثمر - بدرجة عالية من الكفاءة - صقل مهارات المديرين التوجيهية؛ فمثلًا يشارك المشرفون في شركة سينا [3] في برنامج التدريب الذي يحمل اسم تأهيل الموجّه، وهو برنامج صُمِّم للمديرين الكثيري الانشغال: يُقسم التدريب إلى أشرطة فيديو أسبوعية مدة كل منها 90 دقيقة يشاهدها المعنيون عندما يكون لديهم الوقت لذلك. ويشارك المشرفون في حصص تعليمية تشبه "سباقات سبرنت التعليمية" Agile Sprint في إدارة المشروعات، وهي حصص سريعة وممتدة لتمكين الأفراد من التأمل فيها واختبار مهارات جديدة أثناء أداء العمل. ويتضمن برنامج تدريب المدير لدى شركة سينا كذلك تبادل الآراء وتقييم العمل بين النظراء.

توفر معظم الشركات مجموعةً من المساقات التعليمية Online Course، التي يمكن للموظفين الدخول إليها حسب الطلب. وبالرغم من كونها مفيدة لمن لديهم احتياجات واضحة، فإن الأمر يشبه أن تُعطى طالبة مفتاح مكتبة وأن يقال لها إن عليها أن تتخيل ما الذي يتعيّن عليها معرفته، ومن ثم أن تتعلمه. تُستعمل المنهجيات الجديدة في تحليل المعطيات Data Analysis لتحديد المهارات المطلوبة لوظيفة محددة، ثم تقترح على الموظفين - كل واحد بمفرده - نوع التدريب والوظيفة التي تناسبهم في المستقبل، وذلك بناء على تجربتهم وخبرتهم واهتماماتهم. فمثلا تستعين شركة IBM بالذكاء الصنعي للحصول على مثل هذه النصيحة آخذة في الحسبان دراسة الملف الشخصي للموظفين الذي يتضمن المناصب السابقة والحالية والمسار المهني المتوقع والبرامج التدريبية المُنجزة. وصمَّمت الشركة كذلك تدريبًا خاصًّا ببيئات عمل أجايل باستعمال محاكاة متحركة بُنيت اعتمادًا على سلسلة من الشخصيات الافتراضية أو الوهمية لتبيان السلوك المفيد مثل المساهمة في إعطاء نقد بنّاء.

منهجية أجايل في التقييم

تركّز منهجية أجايل على مفهوم العمل ضمن الفرق Teams، وتقوم مجموعات العمل داخل الشركة بوضع وتنفيذ ومراجعة أهدافها ومهامها على مستوى كل فريق وفق إطار عمل سكرم SCRUM الموجود في منهجية أجايل لتطوير البرمجيات، وذلك من أجل التكيف السريع مع المعلومات الجديدة حالَ ورودها. وعندما بدأ الأفراد يعملون في مشاريع قصيرة الأجل ولمدد مختلفة ويشرف عليها قادة مختلفون في أكثر الأحيان وتنتظم حول فرق، لم يبق معنى لمفهوم تقييم الأداء الذي يحدث مرة في السنة ومن مسؤول واحد، وإنما أصبح يجري أكثر من مرة، ومن عدد أكبر من الأشخاص. ومن ثَم بات التركيز على إجراء تقييم مباشر تقريبًا على مدار السنة لتشجيع الفرق على العمل بحماس أكبر، وتصحيح الأخطاء أثناء العمل، وتحسين الأداء، والتعلم من التكرار – وكلها من مبادئ أجايل الأساسية. وعلى سبيل المثال تقدِّم وحدة ذكاء الفريق Team Intelligence المختصة لدى شركة سيسكو نوعًا من الدعم في إشاعة أساليب منتجة وصحية لدى الفريق كونها مكلَّفة تحديد أفضل الفرق أداءً في الشركة، وتحليل عملها، ومساعدة سائر الفرق على التعلم منها ومماثلتها. تَستعمل الوحدة منصةً برمجية - متوفرة عن طريق كافة أقسام الشركة باسم مساحة الفريق Team Space - تقوم بتتبع المعلومات المتصلة بمشروعات الفرق واحتياجاتها وإنجازاتها من أجل قياس وتحسين ما تفعله الفرق داخل الوحدات في كل الشركة، وتَستعمل كذلك تقنيةً خاصة بها لجمع معلومات غير معالجة أسبوعيًّا أو ما تسميه "فتاتًا" من الموظفين بشأن أداء زملائهم؛ إذ تتيح مثل هذه الادوات للمديرين أن يلاحظوا التباين في الأداء الفردي - حتى داخل الفرق - بمرور الوقت. لا يوفر التطبيق سجلًّا رسميًّا للأداء، ويفضل الموظفون مناقشة المشكلات وجهًا لوجه لتفادي تسجيل أحاديثهم في ملف قابل للتحميل.

منهجية أجايل في التحفيز

لم تعد مكافأة العاملين بطريقة متساوية أمرًا مجديًا، ومن الأمثلة البسيطة على التكيف مع طريقة عمل أجايل تلك التي لوحظت في شركات التجزئة مثل ميسيز [4]؛ وهي استعمال المكافآت الآنية تقديرًا لمساهمات الفرق أو الأفراد بدلًا من الاكتفاء بعلاوات في آخر السنة. وقد بيّنت الأبحاث والممارسة العملية أن المكافآت تبلي بلاءً أفضل في تحفيز الأداء عندما تُقدَّم في أقرب فرصة بعد إنجاز العمل، وتعزز المكافآت الآنية الآراء والتعليقات بطريقة فعالة. أما زيادات الأجور السنوية، فهي أقل فعالية لأنها تأتي متأخرة. وعلى سبيل المثال تخلت شركة باتاغونيا [5] الأمريكية لملابس الأنشطة والمعدات الخارجية عن زيادات الأجور السنوية للعاملين ذوي المهارة المعرفية، وبدلًا من ذلك تعدِّل الشركةُ الأجورَ لكل عمل بوتيرة أكبر استنادًا إلى الأبحاث المتصلة باتجاه معدلات السوق. ويمكن منح الزيادات كذلك عندما يتولى الموظفون مشاريع أصعب أو يحققون أداء أعلى أو أدنى بطرائق أخرى. وتخصص الشركة ميزانية خاصة لـ 1% من موظفيها المتفوقين في مساهماتهم، وقد يقترح المسؤولون إضافة أي مساهمة تنطبق عليها تلك المواصفات، ومن ذلك المساهمات داخل الفريق.

تُسخَّر المكافآت كذلك من أجل تعزيز قيم أجايل مثل التعلم ومشاركة المعرفة. وفي عالم الشركات الحديثة النشأة على سبيل المثال، تخلت شركة تأجير الملابس عن طريق الإنترنت رنت ذي رنواي [6] عن العلاوات الفردية المنفصلة، وصارت تضيفها إلى الأجر الأساسي. وكذلك أعادت شركة "ديجيتال أوشن" [7] تصميم نظام منح المكافآت بهدف تشجيع المعاملة المنصفة للموظفين ونشر ثقافة التعاون، وتقوم الشركة بتعديل الأجور مرتين في السنة استجابة للتغيرات الحاصلة في سوق العمل الخارجي وفي الوظائف والأداء. والأهم من ذلك أن "ديجيتال أوشن" سدت فجوة التوزيع المتساوي للأجور على أساس العمل المتساوي، وهي تسعى عن سابق تصميم إلى التخلص من التنافس الداخلي بناء على إدراكها للمشكلات التي تنطوي عليها الثقافات التي تشجع التنافسية الشديدة بين العاملين. ومن أجل مكافأة الجهود الفردية، تتتبَّع الشركة أداء موظفيها الأداء المؤثر في الشركة، وما يحتاجون إليه لتنمية مهاراتهم وتطويرها؛ وذلك لأن أثر الموظفين الإيجابي في الشركة يمثل عاملًا أساسيًّا في مناقشات الأجور.

عوامل نجاح تطبيق منهجية أجايل في إدارة الموارد البشرية

كي ينجح تطبيق منهجية أجايل في إدارة الموارد البشرية ينبغي اللجوء إلى التدريب لكي نشرح للمديرين ما يجب أن يكون عليه التقييم الجيد واختيار ما يسمى "أبطال التغيير" ليكونوا قدوة، ويتصرفوا بالطريقة المرجوة ضمن فريق العمل. ويجب أيضًا إجراء تقييم متكرر للأداء الذي يجري في أحيان كثيرة على أساس كل مشروع، فمثلًا وفرت شركة "جونسون أند جونسون" لفرقها الفرصة للمشاركة في تجربة لاختبار عملية جديدة للتقييم المتواصل للمشاريع باستعمال تطبيق برمجي صُمِّم خِصِّيصَاً لذلك ويتبادل بواسطته الموظفون وزملاؤهم والمديرون الآراء بشكل مباشر.

إن تكيف المؤسسات مع منهجية "أجايل" يتطلب تغييرًا شاملًا في طريقة التفكير، وتعتبر المكانة التي تعطى لتقانة المعلومات في المؤسسة مثالًا على ذلك. عادة ما يكون دعم تقانة المعلومات غير مشمول بوظائف الأعمال أو العميل. أما في بيئة أجايل، فيضم الفريق أشخاصًا متخصصين في تقانة المعلومات، إلى جانب آخرين متخصصين في خدمة الزبائن، وتحتاج كل مجموعة في المنظمة إلى شخص تقني، قادر على تحليل مشكلة العميل مع أقرانه، والبحث عن حل رقمي. على سبيل المثال، في البنك يفضَّل وجود مطور يعمل ضمن فريق القروض، ويكون بإمكانه إنشاء تطبيق برمجي لمجموعة من العملاء.

ولكون أجايل منهجية تنظيمية فهي ليست حكرًا على شركات التقانة الصغيرة، بل يمكن للمؤسسات الكبرى أن تستفيد منها. لذا يوصي الخبراء بالبدء بها على نطاق صغير، وعندما تصبح نتائجها جلية، يصبح بالإمكان توسيع نطاقها لتشمل الشركة بكاملها، والاطلاع على أداء الموظفين خلال مدة التحول، والحصول على تقدير حجم التقدم الذي تم إحرازه [8].

وينصح الخبراء بأن يوضع موجِّهين ذوي خبرة بمنهجية أجايل في فرق العمل، وأن يبدأ هؤلاء بإشراك كل فرد بمن فيهم كبار المديرين التنفيذيين في جلسات ذات أثر رجعي retrospective منتظمة للتفكر والتعليق والتقييم بعد كل مرحلة أو عملية متكررة. هذه الجلسات هي النسخة الخاصة بمنهجية أجايل في الاستعراض الذي يجري ما بعد العمل أو اتخاذ إجراء ما؛ والغاية منها هي الاستمرار في تحسين العمليات. وهذا الأمر مستوحًى من تجربة بنك مونتريال [9]، حيث إن الجلسات ذات الأثر الرجعي حدَّدت بسرعةٍ النجاحاتِ الملموسةَ والإخفاقات والمسببات الأساسية، وسرعان ما أقرّ كبار المديرين في البنك بقيمتها، فساعدهم ذلك على الانضمام الى طرائق أجايل وتخفيف تشبثهم بسلطة اتخاذ القرار.

ونظرًا إلى أن الآراء تنحو في كل الاتجاهات في داخل الفرق، ينبغي أن تستعين المؤسسة بالتقانة في إدارة المعطيات الكبيرة Big Data. ومن المفيد تطوير تطبيقات تتيح للمشرفين والعاملين والعملاء إعطاء رأيهم مباشرة أينما كانوا. والأهم من ذلك أن المسؤولين يمكنهم تحميل كل التعليقات لاحقًا، عندما يحين وقت التقييم، وفي بعض التطبيقات يتاح للموظفين والمشرفين تسجيل نقاط حول مدى التقدم باتجاه الأهداف؛ ويساعد واحد منها على الأقل المديرين في تحليل المحادثات على منصات إدارة المشروع مثل سلاك [10] لتسجيل تعليقات عن نتائج التعاون بين الموظفين. فمثلًا تستفيد شركة IBM من الأفكار الموجودة في وسائل التواصل الاجتماعي؛ حيث يطلب المديرون في هذه الشركة رأي الموظفين لمساعدتهم على تعرُّف المشكلات وحلها. وفيما خلا الحالات الحساسة، تجري مشاركة الرأي Share مع الفريق خلال الاجتماعات اليومية السريعة، وتمرير النتائج إلى تطبيق برمجي لتحليل المعطيات. وقد يختار الموظفون مشاركة المديرين في تعليقاتهم لزملائهم أو لا، وهنا يجري - إلى حد بعيد - احتواء السلوك الرامي إلى إيذاء الآخرين نظرًا إلى أن التعليقات المتصلة بالزملاء والموجهة إلى المشرف تصل إلى أعضاء الفريق وتكشف أي شخص يسعى إلى إلحاق الضرر بزملائه.

الخاتمة

يتطلب تطبيق منهجية أجايل الإلمام بالتقانة الحديثة، وهو ما قد يكون صعبًا على بعض الأشخاص من الجيل القديم من المديرين، وكذلك فإن تطبيق هذه البيئة بحاجة إلى تكاليف باهظة من خبرات بشرية وتجهيزات حاسوبية وغيرها. ولكن - وبالمقابل - يجب النظر إلى الفوائد التي ستعود على المؤسسة؛ إذ إن استعمال هذه المنهجية يمكن أن يحل بعض المشكلات التي يواجهها تخطيط الموارد البشرية؛ مثل تغطية ومعالجة الجوانب المتشابكة لهذه العملية بالمستوى المناسب، وأيضًا تحقيق التنسيق والتكامل بين تخطيط الموارد البشرية وبين الأنشطة الإدارية الأخرى مثل الاختيار والتعيين والتدريب والنقل والترقية... إلخ

وفي النهاية نعتقد - من وجهة نظرنا - أن تطبيق منهجية أجايل في إدارة الموارد البشرية باعتبارها بيئة عمل في مؤسساتنا يُعدُّ أمرًا مناسبًا، خاصة أن هناك توجهًا نحو أتمتة أعمال معظم المؤسسات، وستكون الفائدة التي تجنيها مؤسساتنا من الأتمتة وتطبيق أجايل تتجاوز كثيرًا التكلفة التي تتحملها من تطبيق بيئة العمل هذه.